Termelési hatékonyság növelése

Kategória: Lean rendszer

Manapság a cégek nagy része szembesül hatékonyság kérdésével: a piaci verseny nehézzé (lehetetlenné?) teszi az áremelést, ugyanakkor sok összetevő árára (energia, bér, járulékok, adó…) kevés hatása van a vállalkozásnak, a bejövő oldali költségemelkedést nem tudja befolyásolni. Mi lehet a kiút? 

 
 

A következőkben bemutatom az általam alkalmazott folyamatot, melynek céljai:

  • a „kapun belüli” lehetőségek feltárása

  • a lehetőségek realizálása
  • és a fejlődés fenntarthatóvá tétele

 

Az általunk alkalmazott módszerrel elért általános eredmények:

 
  • géphatásfok növelése cca 65%-ról 90%-ra

  • munkaerő hatékonyság növelése 180%-ra

  • működési készletszintek csökkentése 40%-al

  • költségcsökkentés 24%-al (három év alatt)

Módszerünk több módszertanra épít, a legismertebbek talán az u.n. LEAN filozófia és TPM módszertan, melyeket manapság sok cég alkalmaz sikeresen, termelő, szolgáltató és adminisztratív szektorokban is. A módszer három alappillérre épül:

  1. A veszteségek azonosítása és megszüntetése 

  2. Folyamatos fejlesztés 

  3. Az emberek bevonása

Ez a három pillér végigvonul a javasolt folyamaton. 

 
A könyvtárnyi szakirodalom számos u.n. LEAN eszközt ismertet (sorkiegyensúlyozás, SMED, 5S,…) azonban én legfontosabbnak az alapok megismerését tartom, az eszközök közül azt használjuk, amire az adott helyzetben szükség van.
 

A javasolt folyamat

 
 
 

1. Cél meghatározása

 

Mint minden fejlesztés, ez is a célok meghatározásával kezdődik. Ezt két nézőpontból közelítjük meg:

a) Jövőkép (stratégia): Mi biztosítja a vállalkozás hosszú távú sikerességét?

Ez az a tényező, mely versenyelőnyt biztosít. Több válasz lehetséges és az összes további fejlesztés ezt kell, hogy szolgálja:

  • költségszint: a vállalkozás akkor lesz sikeres, ha a költségeit minimalizálni tudja, ő lesz a legolcsóbb gyártó

  • vevőelégedettség: a vállalkozás akkor lesz sikeres, ha a vevői mindig pontosan azt kapják, amit kérnek, amikor kérik

  • átfutási idő: a vállalkozás akkor lesz sikeres, ha azonnal tud reagálni a vevői igényekre és azok változásaira

 

Természetesen nincs olyan vállalkozás, ahol egy tényező kiemelhető, a titok a különböző (sokszor egymás ellen ható) kritériumok egyensúlyának megteremtésében rejlik. Ugyanakkor elengedhetetlen a meghatározás, mivel folyamatokat erre kell optimalizálni.

 

b) Jelen helyzet: Mi az, ami MA a legtöbb gondot okozza?

Melyek azok a problémák, melyek a napi munkát hátráltatják? Hol kell a leggyakrabban „tüzet oltani”? Hol van a legtöbb veszteség? Azért fontos mind a két szempont szerinti vizsgálat, mivel nem lehet jól optimalizálni, ha nincs stratégia, ugyanakkor a fejlesztés lendülete kifullad, ha a szervezet nem érzékeli, hogy egyre kevesebb problémával szembesül.

A célrendszer meghatározása a vezetői elköteleződés első lépcsője. Ez a lépés nem takarítható meg, hiánya később visszaütne.

 

2. Lehetőségek azonosítása és számszerűsítése

 

Egy üzleti vállalkozásba történő beavatkozás célja mindig az eredményesség növelése, ezért alapvető, hogy legyen egy kép, mit hoz ez a program. A vállalkozás meglévő adatbázisai (jelentések, eddigi eredmények, költségkimutatások, …), valamint megfigyelések (interjúk, helyszíni bejárások) alapján javaslatot készítünk az elérhető célok (reális ugyanakkor elég kihívást jelentőek) és pénzügyi hatásuk vonatkozásában. A leggyakoribb célok:

 

  • - géphatékonyság növelése

  • - a géphatékonyság növelésével a fajlagos munkaköltségek csökkenése

  • - átfutási idő csökkenése

  • - készletek csökkenése

  • - minőségi mutatók javulása

  • - szállítási mutatók javulása

  • - fajlagos termelési költségek csökkenése

 

Ez a mutatórendszer két célt szolgál:

 

a) a vezetői elköteleződés tovább nő (kézzelfoghatóvá teszi az irányt)

 

b) lehetőséget biztosít a haladás mérésére (ami természetesen nem lesz lineáris, sőt a legtöbb esetben hullámvölgyek is várhatók!)

 

Ebben a fázisban készül el a részletes bevezetési ütemterv is.

 

3. Tesztelés

 

A program megismerése után minden cégnél elhangzik a következő mondat: „Ez mind logikus, lehet, hogy sok helyen működik, de mi annyira mások vagyunk!” (És természetesen minden cég valóban egyedi is.)

 

A tesztelési fázis célja pontosan ez, hogy helyben mutassa meg a változtatások lehetőségét. Ekkor egy kiválasztott kisebb területen (üzemrész, termékfajta, műszak,…) néhány eszköz alkalmazásával hajtunk végre fejlesztéseket. Ezzel egyrészt problémát oldunk meg (ami mindig pozitív), másrészt ott helyben bizonyítjuk a változtatás lehetőségét.

 

A tesztüzemre nincsenek általános szabályok, de néhány irányelvet célszerű betartani:

  • a vállalkozás fő folyamatában legyen. Egy harmadlagos fontosságú, kis üzemrészben elért eredmények nem szolgálnak bizonyítékként.

  • a tesztüzem legyen mértékadó a fő folyamat egészére nézve. A legegyszerűbb folyamatban elért fejlődés nem bizonyítja, hogy a bonyolultabb területeken is lehet változtatni.

  • a tesztüzem belátható határidőn belül érjen véget. Ha a tesztüzem túlságosan bonyolult területen van, túl sok idő telik el mire valós eredmények jelentkeznek. Ebben az esetben a szervezet elveszíti lendületét és hitét mielőtt a bevezetés elkezdődik.

 

Ez az fejlesztési szakasz 6-8 hetet vesz igénybe.

 

4. Bevezetés

 

Ebben a fázisban a korábban meghatározott terv szerint (gépenként, üzemrészenként, termékenként…) különböző módszerek alkalmazásával növeljük az eredményességet. A leggyakrabban használt első módszerek:

  • sorkiegyensúlyozás: sok vállalkozás esetén a megszokás miatt egyes technológiákat, gépeket túlzottan, másokat alul terhelnek. Ennek felmérése és kiegyensúlyozottá tétele a cél

  • állásidő analízis és akciótervezés

  • célzott technikai/technológiai fejlesztések (Kaizen)

  • átállási idők csökkentése (SMED)

  • egyszerűsítés és szabványosítás (eszköz illetve munkafolyamat)

  • vizuális kontroll és 5S

  • stb.

 

Természetesen ahány vállalkozás annyi megoldás, de a leggyakrabban a fenti eszközök segítségével születnek az első fejlesztések.

 

Azonban a fejlesztéseknek két célja van:

 

a) problémák megoldása 

b) a problémák megoldásával egyidőben, azokon keresztül a helyi munkatársak képzése a módszerre és szemléletre

 

Pl. ha egy gépen az átállási időt csökkentjük LEAN módszertan szerint, akkor a fejlesztő csapatban van egy olyan munkatárs, aki ezt az eszközt megtanulja olyan szinten, hogy a következő gépeken Ő lehet a fejlesztés irányítója (illetve bonyolultabb esetekben 2-3 közös fejlesztési ciklus után). Így nemcsak az eredményességet fejlesztettük, hanem a szervezet problémamegoldó kapacitását is. Ez biztosítja, hogy egy idő után a folyamatos fejlesztés kultúrája és módszertana megmarad a szervezetben külső szakértő nélkül is.

 

Általában 2-3 különböző helyen kezdődik a bevezetés, különböző módszerek alkalmazásával, majdamikor a fejlesztés elér egy adott szintet, akkor az azon a területen tapasztalatot szerzett szakemberek „átviszik” a tudást más területekre is.

 

A technikai változtatások mellett a szervezet tagjai képzéseken keresztül megismerik a módszer alapjait, az adott eszközt, elvárásokat. Sokéves tapasztalat alapján a legjobbnak az „on-the-job” tréningeket tartom: rövid elméleti megalapozás, majd gyakorlati alkalmazás. Így a megismerteket rögtön tudják mihez kötni a résztvevők és nem válik unalmassá.

 

Fontos tényező a változás menedzsment: más szemléletet akarunk meghonosítani, ezért figyelni kell a szervezet teherbíró képességére is.

 

Ez a szakasz (a szervezet méretétől és bonyolultságától függően) 6-9 hónapot vesz igénybe.

 

5. Eredmények visszamérése

 

A vállalkozásokba történt beavatkozás célja valamilyen eredmény elérése, ezért aztán alapvető fontosságú látni, mit ért el a szervezet. Hogyan állnak a kitűzött célrendszerhez képest? Mi az amiben:

  • - többet értek el, mint remélték (lesz ilyen!)

  • - mi az, amiben a kitűzött cél közelében vannak

  • - mi az, amiben elmaradtak a várakozásoktól

 

Amennyiben valamely területen van elmaradás, akkor alapvető annak kiértékelése, mi volt ennek a gyökér-oka? Nem a „felelőskeresés” szándékával, hanem a tanulás szándékával. Ha ezt sikerül elérni, akkor fokozatosan norma lesz a szervezetben, hogy a problémákról őszintén, a jobbítás szándékával beszéljenek. Így egyre több probléma kerül napvilágra, lehetővé téve azok megszüntetését.

 

6. Második fejlesztési ciklus

 

Az első ciklus sikere alapján a szervezetek nagy része ráébred, hogy még vannak további tartalékok, még van min fejleszteni (sőt gyakori, hogy a megváltozott szemlélet miatt több fejlesztenivalót találnak, mint a program kezdetekor!). A LEAN eszköztár is túl bő ahhoz, hogy egy év alatt mindet a szervezet használatába lehetne állítani, így célszerű a munka folytatása.

 

Az ok, amiért ez második ciklusnak nevezzük, az, hogy ekkor a szervezet tagjai már annyi tapasztalatot halmoztak fel, hogy kevésbé igénylik a külső támogatást, mint a program elején. Amennyiben ez a figyelem állandósul, a szervezet néhány év után eléri, hogy a szemlélet állandósul és kis vezetői figyelem mellett is folyamatosan fejlődik. Ekkor válik a tanuló szervezetté!

 

„Ahol megvan a szándék, ott lesz út is!”